Skip To The Main Content

Leidinggeven aan professionals? Niet doen!

20 oktober, 2015

Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Het is het adagium van hoogleraar Organisatiekunde Mathieu Weggeman en de titel van een van zijn bekroonde boeken over management. Sonja Schasfoort, vicepresident van USG Professionals, bespreekt met hem de theorie en de praktijk van leidinggeven, of juist niet. Over managen en loslaten.

tweegesprek

Mathieu Weggeman: “Je moet geen leiding geven aan professionals. Want ze zijn goed in hun vak en ze doen liever iets goed dan fout. Die hebben geen procedures en regeltjes nodig. Die moet je vertrouwen en ruimte geven en die hoef je alleen maar te faciliteren dat ze hun werk kunnen doen. Dat geldt voor minstens 80%. Die overige 20% wil of kan het niet. De professionals die het niet kunnen, kun je het leren. Met name door repertoireverkleining. Geen dingen laten doen die niet in hun natuur liggen. De mensen die niet willen, tja. Die komen geld voor tijd ruilen. Geen leiding geven aan professionals betekent niet dat je niets hoeft te doen. Je moet wel aan de hand van planning en control zorgen dat projecten op tijd voltooid zijn. Daarnaast moet je sturen op shared values. ‘We willen allemaal hetzelfde’. In organisaties zijn dat communicerende vaten. In ideologische organisaties zoals Greenpeace zie je helemaal geen procedures, die zijn volledig mission driven.”

Leidinggeven als sparringpartner

Sonja Schasfoort: “Het gaat om het verschil tussen de manager, die zich vooral bemoeit met regels en lijstjes, en de leider die kan inspireren, loslaten en die fungeert als sparringpartner en daardoor mensen helpt beter te worden. De regels en procedures in organisaties zijn er om die 20% in het gareel te houden. Dus voelt 80% van de professionals zich de dupe van die regels en voelt zich erdoor gekleineerd. Zo had je bij ons bijvoorbeeld wel eens discussie of er kledingvoorschriften moesten komen. Terwijl zonder regels daarvoor 97% zich als vanzelf representatief kleedde. Hooguit 3% van de medewerkers moet je dan nog aanspreken.”

Managers zijn te slap

Mathieu Weggeman: “Dat is de kern van het probleem. Managers zijn te slap. Ze hebben angst om iemand aan te spreken. Procedures vinden ze daarentegen lekker veilig. Die halen dus het werkplezier weg bij de grootste groep. Alles moet hufterproof worden gemaakt voor een klein percentage hufters dat in de fout gaat. Dat niet aanspreken is overigens een typisch Nederlands probleem. Managers hebben hier moeite om op hun strepen te staan. In andere landen heeft hiërarchie veel meer betekenis.”

Rollen in plaats van functies

Sonja Schasfoort: “Ik heb het traditionele directieoverleg afgeschaft. Want je zag dat tijdens zo’n overleg na een tijdje de helft van de mensen zit te e-mailen. Nu overleggen we een keer in de maand en je kunt aan de hand van de agenda wel of niet aanzitten, of iemand delegeren. Daarmee verandert de samenstelling aan tafel, het is effectief en geeft een nieuwe dynamiek. Zo’n werkwijze vergt wel andere bijkletsmomenten. Praten met elkaar lost sowieso pijntjes en probleempjes op waarvoor andere organisaties regels zouden gaan bedenken. We gaan steeds meer naar rollen in plaats van functies. Als iemand niet goed is in een bepaald aspect van het werk, kan een collega die daar wel goed in is dat overnemen. Dat is nog wel wennen voor mensen die nog vastzitten in functiedenken. Ik propageer: wees wie je bent, wees het verschil. We zoeken geen eenheidsworst, maar eenheid in verscheidenheid. Eenheid is de visie waar je naartoe wilt, de verscheidenheid is de bijdrage die ieder op zijn manier kan leveren. Probeer altijd de schoonheid te zien van diversiteit.”

Functieomschrijvingen irrationeel

Mathieu Weggeman : “Je moet met je hele staf kijken naar het werk dat gedaan moet worden. Hoofden HR werken nu nog met functieomschrijvingen, los van de mensen. Het past niet in hun systeem om daar soepel mee om te gaan en het werk als uitgangspunt te nemen. Functieomschrijvingen zijn irrationeel als de oplossing van het probleem in het werk niet bij voorbaat vastligt. Je ziet nu dat bijvoorbeeld zorgorganisaties managementlagen schrappen en zelfsturende teams inrichten. Te vaak gebeurt dat uit de verkeerde motieven, namelijk kostenverlaging. Als je zo’n proces niet faciliteert met een value system, dan gaat het onherroepelijk fout. Weerstand tegen minder regels ontstaat met name bij managers die niet uit het vak zelf afkomstig zijn. Dus als je bedrijfskundigen of juristen benoemt als chef. Oud-minister Winsemius zei al: daar waar de vakdeskundigheid ontbreekt, ontstaat als vanzelf de regelneef. Als je niet weet waar het over gaat, dan ga je maar kijken of mensen op tijd binnen zijn, niet te vroeg weg gaan, of ze aan 360 graden feedback doen, of dat iedereen een POP heeft. Wat moet je anders? Bij Rijkswaterstaat was vroeger 70% van de mensen civiel ingenieur. Die konden samen binnen vijf jaar de Afsluitdijk bouwen. Nu heb je regieambtenaren die naar kostprijs kijken. Je krijgt Fyra-projecten en banken die failliet gaan als inkopers de macht hebben.”

Dit artikel verscheen eerder op www.workingprogress.nu.

Copyright 2014 USG People